Por Paulo Tavares e Daniel Ribeiro
Publicado originalmente na revista MundoLogística, edição 98, janeiro/fevereiro de 2024. O caso e os resultados correspondem ao contexto daquela publicação.
Como foi possível reduzir o overstock em uma indústria farmacêutica em mais de 70% e em menos de cinco meses.
O Scrum é a ferramenta ideal para projetos de estoque na logística devido à sua flexibilidade e abordagem iterativa. Essa metodologia possibilita uma resposta rápida às mudanças, além de promover transparência e comunicação eficaz, cruciais para lidar com a complexidade do estoque e agir prontamente diante de problemas identificados. Sua operação está preparada?
A EMPRESA
A empresa onde o trabalho foi realizado é uma farmacêutica nacional com mais de 50 anos de existência e possui operações de grande porte no Brasil, produzindo um portfólio completo de vitaminas, medicamentos de alta e baixa complexidade e vacinas.
A cadeia de suprimentos da empresa visitada se utiliza de fornecedores do mesmo grupo e de terceiros para itens como princípios ativos (APIs ou IFAs), granéis e produtos acabados, com parceiros estratégicos trabalhando para complementar o portfólio com cápsulas de gel, manufaturados e outros. O grau de complexidade dessa cadeia é tido como comparável a outros players do mundo farmacêutico.
As empresas farmacêuticas estão enfrentando novos desafios em seus negócios diariamente e necessitam de adaptação rápida para a gestão da demanda crescente e complexa do mercado global em que estão inseridas. O encurtamento da vida útil das patentes aumenta a ameaça da concorrência a partir da criação de medicamentos genéricos fabricados por empresas concorrentes. Dificuldades, como a complexidade da cadeia de abastecimento totalmente regulamentada e controlada, fazem com que a busca por performance operacional e financeira seja constante e urgente.
Neste sentido, surgiu uma necessidade de avaliação e correção dos estoques para ajuste de mix e volumes adequados de matérias-primas, insumos e embalagens diversas, com o intuito de maior eficiência operacional e atendimento do mercado com produtos acabados.
O PROBLEMA
O problema surgiu após a realização de um diagnóstico completo de estoques para identificação dos pontos de ajuste. O trabalho englobou a criação de um cenário formado com base na estrutura física da cadeia de suprimentos que indica os pontos de referência para cálculo dos excessos. Componentes importantes como frequência de abastecimento e lead times de diferentes fornecedores fazem parte das análises.
O resultado foi o levantamento de diversos ajustes, de aumento de estoque para os itens de baixa cobertura que oferecem riscos de rupturas e paradas por desalinhamento com as características da operação e itens de excesso que devem ser reduzidos a um nível adequado e saudável na operação. São os itens que chamamos de overstock.
O valor total de overstock apontado nessa empresa chegou a R$ 32 milhões, divididos em diferentes categorias de produtos entre matérias-primas, embalagens e produtos acabados. O valor representa 22,6% do valor de estoque total, representando grande oportunidade de melhoria de fluxo de caixa para a organização e uma redução importante de volume físico armazenado no centro de distribuição.
A necessidade de ação rápida e direcionada para redução do estoque identificado como excesso no cliente trouxe a possibilidade de aplicação da metodologia Scrum. Os demais itens identificados no diagnóstico de estoque não são escopos deste artigo.
O QUE É SCRUM?
O Scrum foi desenvolvido por Jeff Sutherland e Ken Schwaber no início dos anos 1990. Eles se basearam em princípios encontrados no artigo “The New New Product Development Game” , de Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka, que descrevia uma abordagem ágil para o desenvolvimento de produtos. Sutherland e Schwaber adaptaram esses conceitos e criaram o Scrum como um framework para gerenciamento de projetos.
Inicialmente, o Scrum era utilizado principalmente no desenvolvimento de software, mas, ao longo do tempo, sua aplicação se expandiu para outros setores e áreas além da tecnologia, tornando-se uma das metodologias mais populares e amplamente adotadas em todo o mundo.
Particularmente eficaz em projetos que requerem flexibilidade, adaptabilidade e colaboração em equipe, o Scrum fornece uma abordagem iterativa e incremental, onde o trabalho é dividido em pequenas partes chamadas de sprints. Os sprints são ciclos curtos e de duração fixa, e geralmente têm duração de duas a quatro semanas. No início de cada sprint, o time de desenvolvimento seleciona um conjunto de itens do “backlog do produto” (uma lista priorizada de requisitos, funcionalidades ou entregas) que serão desenvolvidos.
Durante o sprint, o time trabalha em conjunto para completar as entregas selecionadas, fazendo reuniões diárias de acompanhamento — chamadas de Daily Scrum ou stand-ups — para discutir o progresso, as dificuldades e a coordenação das atividades.
No final do sprint , há uma revisão na qual o time apresenta o trabalho concluído e recebe feedback dos stakeholders. Em seguida, ocorre uma retrospectiva para o time analisar o sprint anterior e buscar melhorias contínuas no processo de desenvolvimento.
O Scrum é baseado em princípios de transparência, inspeção e adaptação. Ele enfatiza a comunicação e a colaboração entre os membros da equipe, a autogerência e a entrega de valor em incrementos frequentes.
É importante ressaltar que o Scrum é apenas uma das metodologias ágeis disponíveis e sua aplicação pode variar de acordo com as necessidades e características de cada projeto ou equipe.
O Scrum é composto por diferentes elementos e papéis que colaboram para o seu funcionamento e é relevante mencionar que a flexibilidade é um dos princípios-chave desse framework. Em termos de estrutura, pode-se adaptar para atender às necessidades específicas de cada projeto ou equipe.
A estrutura básica do Scrum é apresentada a seguir.
• Product Backlog: É uma lista de todas as funcionalidades, requisitos ou entregas que precisam ser desenvolvidas no projeto. Representa o trabalho total a ser realizado, que é guiado por um documento de visão e priorizado pelo Product Owner.
• Sprint: É uma iteração fixa de tempo durante a qual o trabalho é realizado. Um sprint normalmente tem uma duração de duas a quatro semanas, mas o tempo exato é definido pela equipe.
• Sprint Planning: É uma reunião realizada no início de cada sprint, onde o Product Owner e o time de desenvolvimento selecionam as entregas a serem feitas durante aquele período, trocam informações sobre critérios de aceitação e estimam as tarefas para concluir. O Product Backlog é revisado e as tarefas são estimadas.
• Daily Scrum: É uma reunião diária curta (geralmente de 15 minutos) realizada pelo time de desenvolvimento para sincronizar as atividades. Cada membro compartilha o que realizou desde a última reunião, o que planeja fazer até a próxima e se enfrenta algum obstáculo.
• Sprint Review (ou Demo): No final de cada sprint, ocorre uma reunião de revisão, onde o time de desenvolvimento apresenta as entregas finalizadas durante o sprint. Os stakeholders aprovam ou reprovam as entregas e dão feedback. O Product Owner também pode revisar e ajustar as prioridades do Product Backlog com base nas informações obtidas.
• Sprint Retrospective: Após a Sprint Review, a equipe realiza uma reunião de retrospectiva para analisar o sprint anterior. Eles discutem o que funcionou bem, o que pode ser melhorado e quais ações podem ser tomadas para melhorar o próximo sprint.
• Scrum Master: É o responsável por garantir que o Scrum seja adequadamente implementado e seguido. O Scrum Master auxilia a equipe de desenvolvimento e o Product Owner, remove obstáculos e facilita as reuniões e o processo Scrum, em geral.
• Product Owner: É o representante dos stakeholders e é responsável por definir as necessidades e prioridades do projeto. O Product Owner é responsável por criar, atualizar e gerenciar o Product Backlog, garantindo que os itens sejam claros e priorizados corretamente.
• Time de Desenvolvimento: É composto pelos profissionais que trabalham juntos para criar as entregas definidas em cada sprint. Eles são auto-organizados, multifuncionais, colaborativos e responsáveis por completar as tarefas.
PREPARANDO A SOLUÇÃO DO PROBLEMA
O objetivo é eliminar os 22,6% de estoque em excesso ( overstock) para melhorar não só o fluxo de caixa, mas garantir diversos benefícios, como redução de custos, melhoria da eficiência operacional, minimização da obsolescência, melhor gestão da demanda e aumento da agilidade da empresa. Essas medidas contribuem para uma operação logística mais eficiente, lucrativa e adaptável às demandas do mercado.
Em relação à área de produção, a redução do overstock oferece benefícios como melhor disponibilidade de matérias-primas, melhoria do fluxo de produção, controle de custos, agilidade para atender à demanda, garantia da qualidade do produto e aprimoramento do atendimento ao cliente. Essas medidas ajudam a empresa a alcançar eficiência operacional, reduzir desperdícios e melhorar a competitividade no mercado.
A estruturação do projeto na metodologia Scrum foi feita a partir da definição de dez etapas sequenciais importantes para um trabalho completo e de sucesso pela equipe:
1. Definir o objetivo do projeto: Redução de estoques, especificando o teor da redução em valor, quantidade, mix, volume de armazenagem entre outros critérios.
2. Formar a equipe Scrum: Nomeação de uma equipe de desenvolvimento multidisciplinar que detinha as habilidades necessárias para enfrentar os desafios do projeto de redução de estoques. A equipe incluiu profissionais de áreas de logística, compras, produção, comercial, vendas, marketing e análise de dados.
3. Nomear o Product Owner: Foi escolhido um responsável por representar os stakeholders do projeto e com bom entendimento do negócio, dos problemas relacionados aos estoques, das mecânicas de aumento e diminuição de estoque e das necessidades dos clientes.
4. Criar o Product Backlog: O Product Owner identificou e priorizou os itens do Product Backlog relacionados à redução de estoques em linha com o objetivo do projeto. Os itens do PB envolveram a análise de demanda, otimização de processos de aquisição, implementação de sistemas de previsão de demanda, e diversas ações de desmobilização de estoque.
5. Estabelecer a duração dos Sprints: A duração dos sprints foi determinada com base na complexidade das tarefas e na capacidade da equipe. Os sprints foram definidos como sendo de duas semanas. O importante é que cada sprint teve um objetivo mensurável relacionado à redução de estoques.
6. Realizar o Sprint Planning: No início de cada sprint, o Product Owner e a equipe de desenvolvimento selecionaram os itens de alta prioridade do PB a serem entregues durante o sprint e definiram as tarefas e os critérios de aceitação para cada item.
7. Executar os Sprints: Durante cada sprint, a equipe trabalhou de forma colaborativa para criar as entregas selecionadas. Eles fizeram reuniões diárias de acompanhamento (Daily Scrum) para compartilhar o progresso, discutir impedimentos e ajustar o plano conforme necessário.
8. Realizar a Sprint Review: Ao final de cada sprint, a equipe de desenvolvimento realizou uma reunião de Sprint Review (ou Demo), onde apresentou as entregas finalizadas durante o sprint ao Product Owner e aos stakeholders. Eles receberam a aprovação ou reprovação, além de feedback e discutiram ajustes no Product Backlog.
9. Realizar a Sprint Retrospective: Após a Sprint Review, a equipe de desenvolvimento realizou uma reunião de Sprint Retrospective (ou Retro) para refletir sobre o sprint anterior. Eles identificaram o que funcionou bem, os desafios enfrentados e oportunidades de melhoria. Com base nessa análise, eles fizeram ajustes para o próximo sprint.
10. Iterar e adaptar: Os passos de 6 a 9 foram executados repetidamente a cada novo sprint, priorizando e desenvolvendo as entregas do Product Backlog de forma iterativa. A equipe aprendeu e se adaptou ao longo do tempo para alcançar os objetivos de redução de estoques do projeto.
Na montagem do Product Backlog, observou-se que os produtos de overstock estavam concentrados em seis categorias segundo a aplicação do produto: cosméticos e herbais, vitaminas, gastrointestinais, cardiológicos, diabetes e ginecológicos. Todas essas categorias possuem produtos relacionados à matéria-prima, embalagens e insumos, e produtos acabados que englobam produtos em líquidos, semissólidos e sólidos.
Após a montagem, foram definidos pacotes de trabalho de acordo com cada estratégia e ação de desmobilização e redução de estoque para cada tipo de produto, respeitando-se a característica física e de mercado de cada tipo, incluindo matérias-primas de variados tempos de lead time, componentes, embalagens, bulas, produtos acabados e kits promocionais. A priorização de cada pacote de trabalho foi realizada com base em uma Análise de Pareto, buscando a melhor combinação de resultado com base nos objetivos de projeto.
Foram priorizados os grupos de produto de maior valor total de estoque (quantidade precificada) para a definição das sequências de ação. Os times receberam os pacotes de trabalho e parte das ações realizadas dentro dos sprints foi a identificação de causa-raiz, métodos de solução, definição e execução dos planos de ação. Algumas perguntas foram comuns para todos os produtos:
a. Quais clientes compravam mais produtos desta categoria? Quais compraram mais na última semana?
b. Qual o preço médio dos produtos nessas categorias? É possível fazer promoção?
c. Responder à pergunta: “é melhor personalizar a promoção ou criar uma promoção geral?”
d. Esses produtos são obsoletos no mercado?
e. Esses produtos podem ser combinados em kits?
f. Houve alteração de demanda no mercado?
g. Como se construiu o overstock ? Qual foi a causa-raiz?
h. É possível retornar ao fornecedor?
O questionamento ajudou na organização e priorização das entregas do Product Backlog que foram tratadas durante as sprints.
No primeiro Sprint Planning, detalhou-se as entregas e foram atribuídas a elas a pontuação de acordo com a escala de Fibonacci (1, 2, 3, 5, 8…) adequada para que não houvesse empate de pontuação entre diferentes entregas e possibilitar a comparação delas entre si. A pontuação foi dada a cada entrega considerando, principalmente, dois fatores: complexidade e tempo de desenvolvimento — isso porque podem existir entregas pouco complexas, mas que exigem mais tempo para serem realizadas, como é o caso de atividades manuais.
Outro destaque do projeto foi a retrospectiva, em que se avalia quais foram os pontos positivos a serem repetidos e pontos em que o time deve melhorar para a próxima sprint. Também se avalia quanto o time foi capaz de entregar e se na próxima etapa, removendo os obstáculos encontrados, é possível aumentar o volume das entregas — também conhecido como a “velocidade” do time de desenvolvimento, ou seja, quantos pontos são entregues por sprint. Essa é uma autoavaliação do time que mantém o equilíbrio entre a necessidade de mais entregas e a manutenção da qualidade por parte de quem desenvolve as tarefas.
O ciclo foi repetido sucessivamente até que, após quatro meses e meio com um total de 9 sprints completas, alcançou-se redução do valor total de overstock de 71,4%, representando aproximadamente R$ 22 milhões. Isso trouxe os benefícios esperados para fortalecer a operação da empresa.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A aplicação de Scrum na redução de estoques proporcionou uma abordagem interativa, mais visibilidade, colaboração da equipe, foco no valor agregado, inspeção e adaptação contínua, além de promover a melhoria contínua. Esses aspectos do Scrum ajudaram a maximizar a eficiência do processo de redução de estoques, resultando em resultados melhores, bem como a redução de desperdícios de tempos e recursos durante a execução do projeto.
A flexibilidade do Scrum permite que a equipe se adapte e corrija as rotas das ações desenhadas, garantindo entregas frequentes e de valor contínuo incremental durante a execução. Isso atende melhor as expectativas dos stakeholders, que recebem resultados tangíveis regularmente e mais rapidamente do que quando comparado com técnicas tradicionais de gestão de projetos.
Os ciclos curtos, aliados a feedbacks frequentes, influenciam o comportamento dos membros da equipe, tornando-a mais colaborativa e focada em entregar mais valor aos stakeholders.
Com a abordagem iterativa, a equipe pôde identificar e abordar os riscos à medida que surgiam, minimizando potenciais impactos negativos no projeto e surgimento de custos não previstos.
Nota do original: a Análise de Pareto ordena e analisa a frequência de ocorrências com base na relação entre 80% dos problemas e 20% das causas. Fonte indicada pelos autores: Ministério dos Transportes.
