Aumento de Performance Operacional e Vendas

Por Paulo Tavares

Publicado originalmente na revista MundoLogística, edição 101, julho/agosto de 2024. O texto e os dados retratam o caso apresentado naquela ocasião.

Neste artigo, será demonstrado como a implantação de S&OP conforme as melhores práticas, aliadas à gestão da mudança e transformação organizacional típicos de um projeto maduro, resultou no aumento da produtividade nas operações de uma empresa metalmecânica, melhorando a disponibilidade de produtos, aumentando as vendas e favorecendo o fluxo de caixa.

A empresa

Situada na região da grande São Paulo, a empresa é uma metalúrgica fabricante de componentes industriais utilizados nas indústrias de máquinas para fabricação e manutenção pesada, muito tradicional em seu segmento de mercado. Possui cerca de 40 anos de existência e um faturamento anual de R$ 350 milhões, com 2,2 mil SKUs ativos.

Os produtos são distribuídos em todo o território nacional via transporte rodoviário e a empresa possui fracionamento em cerca de 65% das cargas expedidas em seu CD. Os produtos fabricados para exportação são produzidos em lotes e escoados pelo Porto de Santos em contêineres FCL (Full Container Load), normalmente 40’.

A gestão enfrenta diariamente problemas relacionados à cultura “departamentalista” da empresa, cuja baixa colaboração entre departamentos reflete no baixo nível de serviço, altos custos operacionais, excesso de urgências para tratativa, paradas frequentes de produção por alteração de programa e interferência da equipe de vendas. O ambiente estressante é proporcional ao nível de desorganização de processos.

O macroprocesso produtivo era composto por seis etapas, na sequência: matéria-prima bruta, fundição, rebarba, usinagem, montagem, carregamento e expedição.

O macroprocesso produtivo nascia a partir do fechamento mensal dos pedidos de venda do mês e um alinhamento diário na produção, que era realizado de modo a encaixar as cargas de trabalho de cada um dos centros produtivos da fábrica. O processo era manual e dependia dos líderes de área para considerar as restrições e características específicas de cada etapa do processo, máquina e centro de trabalho, colocando em risco o resultado, rendimento e produtividade da produção.

O planejamento (PCP) era responsável por gerenciar toda a cadência da fábrica, de ponta a ponta, todas as etapas da cadeia de suprimentos, desde os processos de compra e aquisição até expedição de produtos e agendamento de coletas, sem nenhum tipo de comunicação estruturada entre departamentos.

O trabalho era instável e existiam frequentes mudanças de lote sem planejamento. Todo o trabalho era realizado apenas em planilhas Excel, sem período congelado e sem visibilidade de forecast.

O desafio

Em um dado momento, a empresa enxergou a necessidade de ajustar sua operação para manter sua competitividade em um mercado onde se observam rápidas mudanças entre seus competidores diretos, acirrando a disputa pela demanda de mercado. O desalinhamento da operação e dos processos refletia forte e diretamente nos resultados da empresa, aumentando o nível de conflitos e pressão entre os departamentos proporcionalmente aos resultados deficientes.

Diante desse cenário, a companhia encontrou na ferramenta S&OP a metodologia correta para o alinhamento das operações de ponta a ponta e busca de produtividade de suas operações, permitindo-lhe ainda redução de custos, otimização de estoques e capital empregado — com a consequente melhora nos níveis de serviço ao cliente.

O processo S&OP

O processo de Sales and Operations Planning (S&OP) é uma metodologia estratégica essencial para integrar as funções de vendas, operações e finanças em uma organização. Esse processo visa alinhar a demanda do mercado com a capacidade produtiva da empresa, garantindo uma operação harmoniosa e eficiente.

As atividades são compostas de interações entre os departamentos produtivos e administrativos de modo a garantir o alinhamento total das demandas com os recursos produtivos da empresa, normalmente composto em cinco etapas divididas em quatro semanas de interação durante o mês, conforme o infográfico a seguir.

O S&OP começa com a coleta de dados de previsão de demanda (1), que envolve a análise de históricos de vendas, tendências de mercado e inputs das equipes de Vendas e Marketing. Esses dados são fundamentais para desenvolver uma previsão de demanda precisa, que servirá como base para todo o planejamento subsequente.

Após a elaboração da previsão de demanda, a próxima etapa é o planejamento de suprimentos. Ele é composto de duas fases: plano de operações (2) e plano de suprimentos (3). Aqui, a capacidade produtiva da empresa é avaliada em relação à demanda projetada. Isso inclui a análise da capacidade de produção, disponibilidade de matéria-prima, e capacidade logística. O objetivo é identificar possíveis desequilíbrios entre demanda e capacidade, permitindo a formulação de planos para mitigar gargalos ou subutilização de recursos.

Uma fase crucial do S&OP é a reunião prévia de consenso (4), onde representantes das áreas de vendas, operações, finanças e outras funções críticas se reúnem para revisar as previsões e planos. Durante essa reunião, são discutidos possíveis ajustes nos planos de produção, estoques, e até mesmo nas estratégias de vendas e marketing.

O foco é alcançar um consenso sobre o plano mais realista e eficaz, alinhando todos os departamentos com os objetivos estratégicos da empresa que serão apresentados na reunião executiva (5).

A integração financeira é um componente vital do S&OP também finalizado para reunião de consenso. As implicações financeiras dos planos de vendas e operações são avaliadas para assegurar que as decisões sejam economicamente viáveis. Isso envolve a análise de custos, receitas projetadas e impacto no fluxo de caixa. O objetivo é garantir que o plano de S&OP não apenas seja operacionalmente viável, mas também financeiramente sustentável.

Por fim, o processo de S&OP é um ciclo contínuo de monitoramento e revisão. Indicadores de desempenho (KPIs) são utilizados para medir a eficácia do plano implementado. Com base nesses KPIs, o processo é continuamente ajustado e melhorado. A capacidade de resposta rápida a mudanças no mercado e a flexibilidade para ajustar planos são características que distinguem um processo de S&OP bem-sucedido.

Em suma, o S&OP é uma abordagem integradora que conecta planejamento estratégico com execução operacional, promovendo alinhamento organizacional e melhorando a eficiência geral. Em um cenário de mercado cada vez mais dinâmico, a adoção de um processo robusto de S&OP se torna indispensável para empresas que buscam manter sua competitividade e capacidade de resposta.

O poder de transformação do S&OP

O processo de Sales and Operations Planning (S&OP) é um poderoso instrumento de transformação organizacional que impacta profundamente os resultados operacionais, aumenta a colaboração entre departamentos e transforma as pessoas envolvidas. Essa metodologia, quando implementada de forma eficaz, promove uma integração harmoniosa entre as áreas de vendas, operações e finanças, resultando em uma empresa mais ágil, eficiente e competitiva.

O S&OP é muito mais do que um simples processo de planejamento; trata-se de uma ferramenta de transformação organizacional. Melhorando os resultados operacionais, promovendo uma colaboração mais estreita entre os departamentos e desenvolvendo as pessoas envolvidas, o S&OP capacita as empresas a se adaptarem rapidamente às mudanças do mercado e a operarem de maneira mais eficiente e eficaz. Em um mundo de negócios cada vez mais complexo e dinâmico, o poder transformador do S&OP é um diferencial competitivo crucial para qualquer organização que busca prosperar.

Em um total de 46 projetos implantados em 15 países distintos, foram observados diversos benefícios do S&OP nas organizações, principalmente em três grandes grupos:

Resultados operacionais

A eficiência operacional é onde se observa a maioria dos benefícios da boa implantação de um S&OP, que ao alinhar a demanda com a capacidade de produção, o S&OP permite uma gestão mais precisa dos estoques, reduzindo excessos e escassez. Isso, por sua vez, diminui os custos de armazenamento e evita perdas por obsolescência ou falta de produtos no mercado. Além disso, a capacidade de prever a demanda com maior precisão ajuda a otimizar a utilização dos recursos produtivos, aumentando a eficiência e reduzindo o tempo de inatividade.

A coordenação aprimorada entre vendas e operações garante que os produtos certos estejam disponíveis nos momentos e locais certos, melhorando o nível de serviço ao cliente. Esse alinhamento não só aumenta a satisfação do cliente, mas também pode levar a um aumento nas vendas e na participação de mercado.

Em suma, o S&OP promove uma operação mais enxuta e eficaz, com benefícios diretos para o resultado financeiro da empresa.

Resultados de colaboração

O S&OP também tem um impacto significativo na colaboração entre departamentos. Tradicionalmente, vendas, operações e finanças podem operar em silos, com pouca comunicação e objetivos desalinhados. O processo de S&OP quebra essas barreiras, criando um fórum regular para a discussão e alinhamento das metas. As reuniões de S&OP reúnem representantes de todas as áreas-chave, facilitando a comunicação e a troca de informações.

Essa colaboração interdepartamental promove uma visão holística do negócio, onde todas as partes interessadas trabalham em direção a objetivos comuns. A transparência no compartilhamento de dados e previsões ajuda a construir confiança entre os departamentos, resultando em uma cultura organizacional mais coesa e cooperativa. A colaboração aumentada também permite uma melhor identificação e resolução de problemas, uma vez que diferentes perspectivas são consideradas e integradas nas decisões estratégicas.

Resultados em transformação de pessoas

Também importante, o S&OP tem um efeito transformador nas pessoas envolvidas no processo. A participação ativa no S&OP desenvolve habilidades de pensamento estratégico e analítico, pois os colaboradores são constantemente desafiados a avaliar dados, prever cenários e tomar decisões informadas. O envolvimento no processo de S&OP também proporciona uma compreensão mais profunda do funcionamento da empresa e da importância de cada função na cadeia de valor.

Além disso, o S&OP promove uma cultura de responsabilidade e propriedade, onde os funcionários se sentem mais envolvidos e comprometidos com os resultados da empresa. A colaboração e a comunicação contínuas ajudam a construir um ambiente de trabalho positivo, onde o trabalho em equipe é valorizado e incentivado. Isso pode levar a um aumento na motivação e na satisfação dos funcionários, resultando em menor rotatividade e maior retenção de talentos.

A transformação pessoal também se estende ao desenvolvimento de liderança. Os líderes que participam do S&OP aprendem a equilibrar diferentes prioridades, a tomar decisões com base em dados e a liderar equipes multifuncionais. Isso não só melhora a eficácia do S&OP, mas também contribui para a formação de líderes mais capacitados e visionários.

O projeto de implantação

A implantação de um projeto de S&OP é um processo estratégico que visa integrar os diferentes departamentos de uma empresa para melhorar a eficiência, a previsibilidade e a tomada de decisões. Isso implica na tratativa de gestão da mudança no processo de transformação e administração dos desconfortos gerados na equipe pelas mudanças de processo e aumento de transparência das operações.

O projeto foi estruturado de forma a garantir que todas as etapas de transformação fossem feitas de maneira segura e ordenada alinhando os esforços da equipe de projeto aos princípios fundamentais de gestão da mudança, garantindo a eficiência dos trabalhos já realizados pela equipe, padronização de processos e informações, redução de desperdícios operacionais como duplicidade e produtividade de reuniões e espírito de melhoria contínua e garantindo a transformação de cultura organizacional e evolução constante do S&OP.

A realização do projeto foi organizada em quatro etapas para garantir o atendimento dos fatores críticos de sucesso e garantir a aderência da equipe à nova dinâmica desenvolvida para interação e execução do S&OP.

• Fase 1: Foi realizado levantamento detalhado do estado atual da empresa, incluindo a análise de processos, sistemas e fluxos de informações. O objetivo é identificar as principais lacunas e oportunidades de melhoria. Com base nessa análise, é desenvolvido um plano de projeto que define os objetivos, escopo, cronograma, recursos necessários e as principais atividades a serem realizadas. Foram realizados workshops de alinhamento com liderança da empresa para reforçar e garantir que os executivos e líderes de departamento compreendam a importância do S&OP e estejam comprometidos com sua implementação. Após análise crítica, foi criado o Target Operating Model (TOM).
• Fase 2: Após a definição do modelo ideal de operação do S&OP, é definida a estrutura do processo de S&OP, incluindo a montagem das reuniões, os fluxos de informações, os indicadores de desempenho (KPIs) e as responsabilidades de cada departamento. O processo deve ser desenhado de forma a promover a integração entre as áreas de vendas, operações, finanças e logística, garantindo que todos estejam alinhados com os objetivos estratégicos da empresa. Ao final, são montados e estruturados os ciclos de S&OP pelo coordenador responsável.
• Fase 3: Nessa fase, são importantes o treinamento da equipe para comunicação oficial do início do S&OP buscando o nivelamento de informações e definição de responsabilidades e execução de um ciclo piloto com acompanhamento detalhado para identificar possíveis problemas e realizar ajustes necessários garantindo sua eficácia. Reajustes podem ser necessários nos próximos ciclos.
• Fase 4: A implementação de tecnologia é um componente crítico do projeto de S&OP. Ferramentas de software especializadas em S&OP são integradas aos sistemas existentes da empresa para facilitar a coleta, análise e compartilhamento de dados. Essas ferramentas ajudam a automatizar processos, melhorar a precisão das previsões e proporcionar uma visão unificada das operações, porém, devem ser implantadas somente após a estabilização dos processos e domínio das dinâmicas por parte dos participantes. Exceções podem ocorrer em algumas empresas por conta de cultura e momento tecnológico, permitindo a implantação em paralelo.

As dinâmicas do trabalho

Inicialmente foram levantados os requisitos da cadeia de suprimentos com um mapeamento completo da cadeia para levantamento de características e restrições, bem como uma avaliação completa dos requisitos de negócio incluindo as atividades de vendas e forecasting , avaliação de qualidade e disponibilidade de dados e atividades de Supply Planning, buscando contextualizar e pontuar cada um dos fatores críticos de sucesso do projeto.

Após o mapeamento da cadeia de suprimentos do cliente, identificou-se a necessidade de organizar as etapas de planejamento em três macroprocessos a partir do recebimento dos pedidos de venda e planejamento de demanda, construção das conexões com planejamento de produção e na sequência com o planejamento de abastecimento.

Planejamento de demanda

A posição de planejamento de demanda em um centro de distribuição logístico envolve prever a demanda de produtos, analisar dados históricos e tendências de mercado, coordenar com vendas e operações, e ajustar níveis de estoque para garantir disponibilidade de produtos, minimizando custos e evitando excessos ou faltas.

Planejamento de produção

O planejador de produção (PCP) em uma fábrica coordena a programação da produção, assegura a disponibilidade de matérias-primas, aloca recursos, ajusta cronogramas conforme demanda e capacidade, e monitora o progresso para garantir eficiência, cumprir prazos, e minimizar custos, alinhando-se com os objetivos de produção e vendas da empresa.

Planejamento de abastecimento

O planejador de abastecimento em uma fábrica compra insumos e matérias-primas, analisa demandas de produção, coordena com fornecedores, assegura a entrega pontual de materiais, mantém níveis ótimos de estoque, e minimiza custos, garantindo que a produção não sofra interrupções devido à falta de recursos essenciais.

Adicionalmente foram trabalhados os pilares do processo de transformação e gestão da mudança considerando Pessoas, Processos e Tecnologia, avaliando-se a mitigação do impacto da mudança no negócio e garantindo a manutenção dos resultados correntes e construção de baseline para comparação de ganhos futuros.

Foram levantadas as perspectivas do time local para entendimento e aprofundamento das dores e problemas operacionais, aprofundamento das causas-raiz dos problemas e desenho das soluções com dinâmicas de interação constante que incluíam ciclos de validação de informações e propostas de modelos.

A identificação das escolhas dos indicadores e KPIs também buscou aproveitamento máximo da estrutura de informação existente com foco na utilidade e praticidade das discussões e interações ao longo do ciclo semanal.

O trabalho final foi formatado de modo a garantir que, a partir de uma análise de dados bem estruturada e preparação das atividades do ciclo, fossem realizadas as discussões colaborativas e construção do plano consensual do S&OP, assim como a obtenção de resultados superiores às expectativas geradas ao longo do processo de construção do novo modelo.

Os resultados do projeto

Com a implantação do S&OP, o cliente alcançou notáveis resultados, como o aumento do nível de serviço e da satisfação dos clientes, além da redução de rupturas, quebras de venda e pendências de faturamento. A melhoria do fluxo de caixa foi facilitada pela otimização dos estoques e pela redução do overstock em 74,1%, enquanto a acuracidade do forecast e a eficiência produtiva também foram aprimoradas.

A integração do S&OP no planejamento estratégico, a criação de um calendário mensal alinhado e a implementação de MRP e sistemas de PCP consolidaram dinâmicas de trabalho colaborativas, transformando a liderança e intensificando a colaboração comercial, favorecendo a continuidade da melhoria contínua. Veja os indicadores na tabela a seguir.

Notas do gráfico original: itens A, de 12% para 92%; order backlog, de 20 para 1,5 dias de faturamento; totais indicados no quadro de overstock, de R$ 60 milhões para R$ 15 milhões. Fonte: Paulo Tavares, MundoLogística, edição 101, julho/agosto de 2024.

Os dados foram medidos após seis meses do final da implantação e execução do ciclo piloto de S&OP, trazendo importantes melhorias em assertividade de forecast, redução de viés de planejamento, aumento do nível de serviço e redução dos níveis de estoque, incluindo overstock. A redução substancial das pendências de faturamento (order backlog) mostra diretamente o impacto da disponibilidade de produtos sobre o faturamento.

Foram destacados os seguintes resultados intangíveis:

• Aumento da colaboração entre as lideranças da empresa;
• Intensificação do processo colaborativo na área comercial como suporte da área para facilitação do demand validation;
• Gerenciamento ativo de order backlog com ações, prazos e responsabilidades;
• Aumento do nível de serviço;
• Aumento da satisfação dos clientes;
• Redução das rupturas e aumento da eficiência produtiva;
• Redução das quebras de venda e pendências de faturamento;
• Melhoria do fluxo de caixa e aumento de rentabilidade;
• Otimização dos estoques e redução de overstock:
• Aumento do mix de estoque saudável;
• Aumento da acuracidade de forecast e redução de desvios;
• Aumento de acuracidade de lançamentos e eventos comerciais;
• Integração do S&OP no processo de planejamento orçamentário anual (Business Plan);
• Criação de um calendário de S&OP mensal alinhado com a operação.

Eficiência, satisfação e rentabilidade

Este projeto revela uma transformação abrangente e impactante em toda a organização. Os resultados alcançados destacam um aumento significativo no nível de serviço e na satisfação dos clientes, evidenciando a eficácia do S&OP na melhoria da experiência do cliente.

A redução substancial das rupturas, quebras de venda e pendências de faturamento, aliada à otimização dos estoques e à diminuição do overstock em 74,1%, demonstram um avanço notável na eficiência operacional e no fluxo de caixa.

A integração do S&OP no planejamento estratégico e a implementação de sistemas avançados de MRP e PCP consolidaram práticas de trabalho mais colaborativas e integradas, transformando a liderança e intensificando a cooperação entre departamentos. A melhoria na acuracidade do forecast e na eficiência produtiva, além do aumento da rentabilidade, sublinham a robustez do processo de S&OP implantado.

Esse projeto não apenas estabeleceu uma base sólida para a continuidade da melhoria contínua, mas também criou uma cultura de colaboração e responsabilidade compartilhada, vital para o sucesso sustentável da organização. Em resumo, a implantação do S&OP proporcionou uma plataforma estratégica que impulsiona a eficiência, a satisfação do cliente e a rentabilidade, posicionando a empresa para enfrentar futuros desafios com confiança e agilidade.